El principal valor de una organización son las personas. Para que una empresa sobreviva en esta era de grandes cambios, el gerente o directivo debe actuar en tres ámbitos:
Editorial Urano, Barcelona, 1999. 284 páginas. Titulo original: Practical NLP for Managers, Gower Publishing. Traducción: David SempauDesde hace pocos años, empresas, organizaciones e instituciones tienen a su alcance nuevas tecnologías que les permiten hacer lo que siempre hicieron, aunque mucho más rápido. Y eso es una ventaja, pues el mercado cambia también a velocidad de vértigo. Los inconvenientes surgen cuando una organización se obstina en mantener una estructura piramidal, monolítica, porque entonces el proceso de tomar una decisión y de llevarla a la práctica lentifica el crecimiento y el desarrollo. Toda empresa tiene sus objetivos y tiende hacia unos resultados, pero si los hombres y las mujeres de su organización no los asumen como propios el proceso entero se verá comprometido. Es tarea del nuevo directivo, y no la menor, crear un equipo humano que comparta los valores de la empresa, que sea capaz de aprender y asimilar la filosofía de la gestión y de involucrarse en la tarea de alcanzar un objetivo común.
En cualquier organización, las personas son el principal recurso. ¿Qué significa esto en la práctica? Que todas las ideas, planes y productos se inician en la imaginación humana. ¿Se puede manejar la imaginación humana? Si es así, ¿cómo? ¿O quizá debemos buscar más allá de la simple gestión? Este libro analiza estas cuestiones de forma práctica.
Más allá de la simple gestión, ¿qué?
¿Más gestión, sólo que con mayor energía? No. La gestión es un medio para un fin, un fin con logros y resultados mensurables. Las personas producen resultados: tú y otros trabajáis juntos hacia objetivos que consideráis que valen la pena. Estos objetivos pueden perderse en los problemas del día a día. Cuando estás de cocodrilos hasta la rodilla, es difícil recordar que fuiste a secar el pantano. Un día entero luchando con los cocodrilos es sin duda agotador. Tal vez sea necesario, pero te deja curiosamente insatisfecho. "Más allá de gestionar" enfatiza mejor que "más allá de la gestión" el hecho de que gestionar es algo que haces cada día. Se trata de un tema de enormes dimensiones, que este libro intenta abordar en múltiples aspectos.
A menudo, la gestión centra su atención en los problemas –qué va mal y cómo hacer que vaya bien-, de forma que siempre hay un flujo constante de nuevas ideas de gestión para solucionar los problemas. Se introducen nuevas prácticas de gestión, que unas veces funcionan y otras no. En ocasiones hasta parece que se hacen cambios por cambiar. Muchas iniciativas de gestión son recibidas con escepticismo –y con razón-, cuando quienes las promueven esperan que todos las acepten mientras ellos no lo hacen. Los estándares de calidad pueden tener como resultado un flujo de problemas soberbiamente documentado pero, por lo demás, inmutable.
Este libro no presenta una iniciativa de gestión más, sino que se centra en los principios básicos de la gestión. ¿Qué hay de común en todos los sistemas de gestión? Las personas. El setenta por ciento de las tareas de gestión implica tratar con personas. Quizá sean tus jefes, tus superiores, tu equipo, tus clientes o –permítenos decirlo- tú mismo. Un gerente no es un caparazón repleto de tareas y funciones, sino una persona de carne y hueso con esperanzas y sentimientos. A menos que las prácticas de gestión tengan en cuenta esta dimensión humana fracasarán, a corto más que a largo plazo. Una idea es buena en la medida en que lo sea su implementación. Son las personas las que, en la práctica, la convierten en una realidad. La tarea principal del día a día de la gestión consiste en tratar con personas y en motivarlas para conseguir objetivos.
Todo sistema de gestión que no tenga en cuenta los sentimientos y las esperanzas de las personas no funcionará. Es algo que se da por sentado y que no suele ponerse en práctica. Lo que hace falta es un método que armonice los objetivos y las estructuras de la gestión con las habilidades humanas para tratar con las personas que van a realizar realmente el trabajo. Este libro intenta proporcionar dicho método. La estructura sin personas carece de alma, mientras que atender a las personas sin preocuparse de la estructura conduce, lenta o rápidamente, hacia un cálido y borroso caos.
Este no es un libro preceptivo, sino práctico. Tú eres el experto en tu trabajo. Nuestro objetivo consiste en sugerirte opciones para que consigas lo que quieres, en unos tiempos de cambios rápidos en el mundo profesional. La presión de los avances de los años 90 continúa transformando las estructuras de las organizaciones para que puedan hacer frente a los retos de un mercado global que se transforma rápidamente. Una de las consecuencias es que las organizaciones deben hacerse más planas y más rápidas al responder a las necesidades de sus clientes. La tecnología de la información ha acelerado lo que era posible, abriendo al mismo tiempo nuevas posibilidades. El poder llega a todos los niveles de la compañía, donde las personas deben ser capaces de decidir, asumir sus responsabilidades y rendir cuentas de las consecuencias. El nuevo modelo es la organización que aprende, pero para que las organizaciones puedan aprender es necesario que las personas que las componen también aprendan.
Todo lo antedicho podría simplemente añadir un escalón más a la tarea, ya de por sí intrincada, del gerente. ¿Qué implican en la práctica cotidiana semejantes cambios? Veámoslo en tres aspectos:
Primero, en el aspecto organizacional. Nuevas estructuras necesitan nuevas formas de pensar o, lo que es lo mismo, nuevos modelos mentales. Sin embargo, substituir una forma de pensar por otra sólo te llevará hasta el siguiente cambio de estructura. Se trata de una visión a corto plazo. Lo que hace falta –y lo que intentamos proporcionarte con nuestro libro- es una forma de pensar que esté un peldaño más arriba que cualquier estructura organizacional: una forma de pensar lo suficientemente flexible como para poder tratar con cualquier sistema de gestión, del mismo modo que, como regla matemática general, la suma sirve para solucionar cualquier problema de adición.
Segundo, en el trato con las personas. Ahí es donde la teoría de gestión se encuentra con la práctica, quedando en ocasiones relegada a un segundo término. Las decisiones, la motivación, la apreciación, la comunicación diáfana y la formación, son partes integrantes de la gestión. Cualquier libro práctico que trate sobre gestión debe tratar por fuerza de estas cuestiones, denominadas "blandas", pero que, sin embargo, pueden resultar muy duras cuando no son atendidas a su debido tiempo.
Tercero, tú como gerente. ¿Cómo te expresas a través de tu trabajo? Quienes no sean capaces de manejarse a sí mismos, difícilmente podrán manejar a otros. Parte de la gestión consiste en proporcionar un modelo y una motivación a tu personal, a base de ser tú mismo. El liderazgo empieza por liderarse a sí mismo. Este libro te convierte, pues, en parte integrante de la imagen. Al igual que la nueva física nos enseña que el observador es parte del mundo que está observando, el gerente es parte de su organización. Los días en que la gestión se consideraba como algo aislado, como algo que hacías a otros, han terminado.
¿Cómo encaja la Programación Neurolingüística dentro del proceso de gestión? La PNL es el estudio de la estructura de la experiencia subjetiva. Trata sobre cómo construimos nuestro propio e irrepetible mundo, nuestra experiencia única de quiénes somos, qué hacemos y cómo experimentamos a los demás. ¿Cómo pensamos? ¿Cómo aprendemos? ¿Cómo nos estresamos? ¿Cómo comunicamos? Cualquier actividad que implique relacionarse con los demás implica PNL. Como su nombre indica, la Programación Neurolingüística trata del lenguaje y de cómo este afecta a nuestros pensamientos y a nuestras acciones. Utilizamos el lenguaje para comunicarnos, influir y motivar; por consiguiente, la PNL trata sobre cómo influir. La PNL responde a las cuestiones que plantea de forma exclusiva: tomando como modelo a realizadores de éxito. Ha analizado ya a numerosos comunicadores, gerentes, vendedores y educadores destacados, con el fin de descubrir los patrones que en común. Ello significa que, mediante la PNL, tú puedes aprender estos patrones para conseguir, utilizándolos, aquellos resultados que son importantes para ti.
No es nuestra intención hablarte de la PNL en abstracto. Hacerlo equivaldría a que un vendedor te aburriera con interminables descripciones. Lo que tú quieres son resultados, de modo que toda la PNL de la que hablaremos estará dentro del contexto de aplicaciones específicas de gestión. (Del prefacio del libro)
Indice
Índice. Prefacio. Agradecimientos
1. El marco del cuadro. La capacidad de predecir el pasado – Aplana o sé aplanado – Equipos y redes – Alta tecnología y alto contacto – La organización que aprende – Semco – Resistencia al cambio – Pérdida de control – Acompañar y dirigir – Lecturas recomendadas
2. Sintonía. Acompañar la cultura – Sintonía individual – Sintonía con los clientes – Desarrolla tus habilidades - Lecturas recomendadas
3. Puntos de vista. Posiciones perceptivas – Conoce tus tendencias – El mito de la respuesta correcta – El punto de vista del cliente – Puntos de vista flotantes – Niveles lógicos - Desarrolla tus habilidades – Lecturas recomendadas
4. Resultados. La diferencia entre pensar en resultados y pensar en problemas: tres cuartos de millón de dólares – Tarea y proceso – Mirar en dos direcciones a la vez – Establecer resultados – Determinación de requerimientos – Propósito de la organización: ¿Qué queremos? – Resumen de resultados – Desarrolla tus habilidades - Lecturas recomendadas
5. Del propósito a la práctica. Las cajas chinas y el juego de los disparates – Cuestiones cruciales - ¿Situaciones en curso? – Equipos – ¿Apreciación o represalia?– Desarrolla tus habilidades - Lecturas recomendadas
6. Valores de la organización. Con la misión no basta – Los valores de la organización significan no tener que esperar jamás el ascensor - ¿Cuál es tu metáfora? – El valor de los valores: diez mil millones de dólares - Miopía de la organización – Conciencia de los propios valores – Viaje en el tiempo - ¿Dónde estás? – Desarrolla tus habilidades - Lecturas recomendadas
7. Valores individuales. Valores de trabajo – Jerarquía de valores – Intención positiva: el abogado del diablo – Dinero – Cacahuetes y plátanos dorados – Reglas sobre valores – Valores en acción: resumen – Desarrolla tus habilidades - Lecturas recomendadas
8. El campo de minas de la motivación. ¿Es la motivación un principio dormitivo? – Diez maneras de desmotivar a la gente – Motivación intrínseca – Liderazgo – Desarrolla tus habilidades – Lecturas recomendadas
9. Construir un lenguaje común. Cerrar el círculo – Círculos viciosos y círculos virtuosos – Pensamiento sobre el pensamiento – Pensamiento en acción – Hacer lo que pensamos – Palabras de sabiduría – Igualar el lenguaje – Lenguaje colorido, eficaz e impactante - ¿Por qué son aburridos tantos documentos corporativos? - Negociación y mediación – Desarrolla tus habilidades - Lecturas recomendadas
10. Estilos de trabajo. Tomar la iniciativa – El palo y la zanahoria otra vez - ¿Qué hacer el lunes por la mañana? – Anunciar la diferencia - ¿Es fácil convencerte? – Seguir el procedimiento – Mirar hacia dentro o hacia fuera – Utilizar los patrones – Es hora de actuar – Planificar a través del tempo – Modelar la excelencia profesional – Desarrolla tus habilidades - Lecturas recomendadas
11. Final. Cambio impreciso – He trabajado muy duro para llegar hasta donde estoy. ¿Dónde estoy? – Anclas – Gestión mental – Construye un estado de plenitud de recursos – Congruencia y ética - Lecturas recomendadas
Glosario. Formación y recursos
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